Introduction. Les enjeux actuels des organisations nécessitent des solutions actuelles
« Modern problems require modern solutions »
Dans un monde plus ouvert, plus complexe, et plus incertain, les directions des moyennes et grandes entreprises font face à des enjeux exacerbés :
- Comment choisir à quel(s) besoin(s) clients répondre en priorité ?
- Comment s’assurer que le delivery reflète en continu la stratégie de l’entreprise ?
- Comment combiner le besoin de vision long terme avec celui d’intégrer des nouvelles initiatives au fil de l’eau ?
- Comment allouer et réallouer la capacité à faire pour maximiser la valeur produite par l’organisation ?
- Comment inscrire tout cela dans un pilotage contraint des ressources et du budget ?
Si ces questions vous parlent, alors vous avez probablement une réflexion à mener autour de la gestion de portefeuille de votre entreprise, ou de la direction dans laquelle vous travaillez.
Connue depuis longtemps des organisations délivrant des ensembles de projets en parallèle tout en utilisant des ressources limitées et partagées, la gestion de portefeuille remplit deux fonctions principales :
- Une fonction de dimensionnement : Décliner de la stratégie d’entreprise au niveau opérationnel, tout en prenant compte les contraintes de ressources (en particulier le budget)
- Une fonction de gestion de flux : récolter et arbitrer les différentes demandes / opportunités, puis piloter le delivery
Cette double fonction est résumée dans la figure 1 ci-dessous.
Ces dernières années, la gestion de portefeuille a profité des réflexions sur le Lean et l’Agilité, pour transformer son fonctionnement. Sous une forme logiquement appelée « Lean-Agile », elle apporte une meilleure réponse aux enjeux cités ci-dessus.
Dans cet article, nous vous proposons 3 éclairages de la gestion de portefeuille Lean-Agile :
- Les bénéfices attendre de cette gestion de portefeuille
- Quels axes de travail pour transformer votre portefeuille
- Comment initier une démarche dans votre organisation
1. La performance de l’organisation au cœur de la gestion de portefeuille
La raison d’être d’un portefeuille d’initiatives est de connecter une entreprise à son marché. Cela vous permet de structurer la provenance des besoins et d’organiser le travail pour y répondre. Les plus grandes organisations peuvent également avoir des portefeuilles positionnés entre une partie « verticale » de l’organisation (marques, pays, métiers & fonctions diverses), et une partie « horizontale » (par exemple une DSI).
Dans les deux cas, cette connexion entraîne des frictions, et gagne à être améliorée régulièrement pour répondre aux enjeux de l’organisation. Les principales raisons qui poussent les entreprises à repenser leur gestion de portefeuille sont les suivantes :
Réduction du Time to Market / réduction du coût d’attente : Capacité à intégrer à la volée une nouvelle initiative, et à en tirer de la valeur rapidement
Amélioration de l’alignement de l’organisation avec la stratégie d’entreprise : Observation en continu que l’engagé reflète les enjeux et objectifs de l’entreprise, et capacité à faire évoluer cet engagé au besoin
Maximisation de la valeur produite par l’organisation : Allocation des ressources optimisée, en particulier les ressources partagées, travaillant sur des sujets matures et en moyenne à plus forte valeur ajoutée
Optimisation de l’engagement des ressources : Alignement de l’ensemble de l’organisation sur un ou plusieurs objectifs communs, en tenant compte de la capacité de réelle delivery de l’organisation
In fine, ces raisons font écho à un objectif de performance globale, qui se traduit par l’évaluation croisée des objectifs fixés, des résultats obtenus, et des moyens mis à disposition de l’organisation.
Ces piliers de la performance sont résumés dans la figure 2 ci-dessous :
Vous devez Identifier le ou les besoins auxquels la gestion de portefeuille va répondre, pour engager la bonne transformation.
2. Les axes de travail pour transformer la gestion de portefeuille
En relation avec la stratégie d’entreprise, la gestion des ressources, la gestion de la demande, et la gestion du delivery, travailler sur la gestion du portefeuille nécessite d’identifier vos priorités parmis les axes suivants :
La partie amont du portefeuille – En relation avec la gestion de la demande :
Connectée à la gestion de la demande, la partie amont de la gestion de portefeuille doit permettre de capter les nouvelles opportunités, quelles que soient leur provenance ou leur type, et de les affiner pour ne retenir que celles qui offriront une contribution suffisante aux objectifs de l’entreprise, pour un coût raisonnable.
Si votre enjeu principal se situe dans la captation en continu de nouvelles idées, la maturation progressive sur la base d’un format unique et partagé, ou la capacité à évaluer et à ne conserver que des initiatives ayant le meilleur rapport investissement / résultats, la partie amont de la gestion de portefeuille doit être votre priorité.
La partie aval du portefeuille – En relation avec la gestion du delivery :
Nourrissant le delivery et les équipes opérationnelles, la partie aval de la gestion de portefeuille assure le pilotage des initiatives engagées. Le portefeuille doit avoir la possibilité de reprioriser les initiatives, et de réévaluer régulièrement la valeur et l’effort restant à acquérir.
Si votre enjeu concerne surtout la repriorisation régulière, le pilotage de la valeur acquise et de l’effort consenti, ou la capacité à arrêter une initiative, c’est dans la partie aval de la gestion de portefeuille que se trouveront la majorité des solutions.
Les critères de filtrages – En relation avec la stratégie d’entreprise :
Obtenus via la déclinaison de la stratégie d’entreprise, les critères de filtrages permettent de supporter l’amont et l’aval de la gestion du portefeuille. Du côté amont, les nouvelles initiatives seront étudiées en regard d’objectifs clairs et partagés, qui permettront d’identifier des hypothèses de bénéfices (métier ou techniques) pour l’organisation. Pour l’aval, la repriorisation se fera à l’aide de représentants de cette stratégie, qui pourront évaluer la cohérence entre l’engagée et une nouvelle stratégie d’entreprise.
Si vous pensez avoir un enjeu fort d’alignement entre votre delivery et la stratégie d’entreprise, voire de mise en place d’une vision à laquelle l’organisation va adhérer, c’est sur cet axe que vous devez mettre l’accent.
La capacité d’exécution – En relation avec la gestion des ressources :
En cohérence avec les ressources humaines, financières, et techniques disponibles, la capacité d’exécution a pour rôle de fournir des éléments qui vont permettre de projeter dans le temps le contenu du portefeuille. La connaissance des moyens actuels de l’organisation, comparée aux efforts estimés pour mettre en œuvre fournira une roadmap claire et réaliste. Cela permettra d’améliorer la communication auprès des clients de l’organisation, et d’ajuster l’allocation des ressources au plus près des besoins.
Si vous sentez une difficulté dans la mise en place d’une roadmap globale réaliste, un désalignement entre l’engagement auprès de vos commanditaires et votre capacité à faire, ou que la gestion du budget ne vous permet pas d’avoir une flexibilité suffisante dans votre delivery, alors vous avez probablement un axe prioritaire du côté de la capacité d’exécution.
Vous retrouverez ces éléments dans la figure 3 ci-dessous :
Il est bien entendu que vous pouvez travailler sur plusieurs axes en parallèle. Notamment parce que vos enjeux le nécessitent, ou parce que les spécificités de votre organisation imposent de traiter plusieurs aspects de la gestion de portefeuille simultanément.
3. Initier une démarche de transformation selon votre contexte
La façon d’engager la transformation de votre gestion de portefeuille dépend de la réponse aux deux questions suivantes :
- Souhaitez-vous travailler sur un ou tous les axes discutés dans le chapitre précédent ?
- Souhaitez vous travailler sur l’ensemble de votre portefeuille ou sur un sous ensemble de ce dernier ?
Les approches possibles sont résumées dans la figure 4 ci-dessous :
A noter que l’effort de transformation sera le plus important dans le cas d’une refonte globale la gestion de portefeuille, pour de plus grands bénéfices.
S’il est important de contextualiser les transformations, il n’empêche que la réflexion sur la gestion de portefeuille ou sa transformation gagnent à être menées rapidement, tant la gestion de portefeuille classique peut représenter un manque à gagner pour l’organisation.
Enfin, la transformation de la gestion de portefeuille peut se faire indépendamment de celle du reste de l’organisation. En particulier, il n’est pas nécessaire d’avoir une organisation agile, même si cette dernière permettra d’avoir des bénéfices décuplés pour l’entreprise.
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