Après une année 2020 très particulière, force est de constater que nous abordons 2021 en demi-teinte. D’un côté l’espoir de voir la situation sanitaire s’améliorer, notamment grâce à l’avancée de la recherche et le déploiement des vaccins. De l’autre le pragmatisme face à des problèmes qui ne se sont visiblement pas arrêtés au 31 décembre. A la mi-janvier déjà, nous pouvons entrevoir que le combat est loin d’être terminé : challenges de chaque pays dans la mise en œuvre de leur stratégie de vaccination, émergence de nouvelles souches faisant craindre une nouvelle vague…
Tout ce flou pèse sur les entreprises et les administrations, qui cherchent à s’organiser pour mieux répondre à ces changements. Logiquement, la plupart d’entre elles se tournent (ou accélèrent leur transformation) vers de nouveaux modèles organisationnels (agiles, innovants, libérés, etc…), dont certains ont déjà fait leurs preuves. Cependant, des modèles, il y en a beaucoup. Ils ne répondent pas tous aux mêmes enjeux, et l’effort de transformation varie suivant les options considérées, et le fonctionnement actuel de l’organisation. Difficile donc d’y voir clair.
Prenons un peu de recul, et essayons de voir parmi quelques modèles particulièrement en vogue, ceux qui répondent mieux aux enjeux de ce début d’année en regard de l’effort nécessaire à leur mise en place.
Sans chercher à être parfaitement exhaustifs, nous considèrerons dans cet article 4 enjeux qui nous paraissent émerger au-dessus des autres, et 3 piliers clés d’une organisation à considérer dans une transformation (voir figures 1 et 2 ci-dessous).
Les quick wins : le lean et l’agile à petite échelle
Particulièrement adaptés aux petites organisations, ou à celles qui cherchent à mettre le pied à l’étrier via des optimisations locales, les démarches Lean et les modèles agiles à petite échelle restent de très bons candidats. Ces modèles permettent d’améliorer localement et rapidement le fonctionnement de l’organisation, sans trop perturber le fonctionnement actuel.
Par exemple, mettre en place une démarche lean sur quelques processus clés, ou adapter son mode projet pour y intégrer un peu d’agilité permettra une meilleure production de valeur pour l’entreprise et aura un léger impact positif sur la résilience de l’organisation dans la situation actuelle.
Il reste à noter que ces modèles ne suffiront pas à créer une véritable différentiation ou un avantage concurrentiel pour les entreprises qui souhaitent se démarquer des autres.
Exemple : dans le secteur assurance, une direction support a choisi de mettre en place localement un modèle de delivery inspiré des principes de l’agilité, afin d’augmenter la valeur produite pour ses clients interne, et d’avoir une animation d’équipe plus résiliente aux changements de contexte de travail (sur site / en télétravail / entre les deux).
Les intermédiaires : OKR et gouvernance adaptative
A la fois disruptifs dans leur approche et accessibles dans la mise en œuvre, nous trouvons deux modèles qui ont le vent en poupe, les OKR et la gouvernance adaptative. L’avantage de ces méthodes réside dans la capacité à les implémenter sans perturber les couches plus opérationnelles, pour un effort modéré.
Pour les premiers, les principes directeurs des OKR permettent en particulier d’augmenter l’alignement (et le réalignement) avec la stratégie d’entreprise, tout en étant un excellent véhicule pour intégrer les critères RSE au sein d’une organisation. Bien entendu, les OKR combinés à une évolution structurelle seront évidemment plus efficaces, mais nécessiteront une ambition et un effort plus importants.
Côté gouvernance adaptative, c’est à dire les évolutions actuelles dans la gestion de portefeuille, l’allocation budgétaire, le pilotage des ressources, l’intégration de la stratégie d’entreprise dans les arbitrages, permet d’augmenter en même temps la production de valeur et la flexibilité de l’organisation. Ce double bénéfice vient en opposition aux modèles industriels classiques, qui ont tendance à opposer flexibilité et productivité (voir notre article sur l’optimum de Pareto).
Revers de la médaille, ces modèles présentent le défi de toucher à des éléments de gouvernance structurants pour l’entreprise (par exemple la gestion du budget). Si les transformations de ces modèles se passent généralement bien, elles peuvent effrayer de prime abord.
Exemple : dans le retail, deux organisations ont mis en place respectivement la méthodologie OKR et un nouveau modèle de gestion de portefeuille. Les objectifs étant de maximiser la production de valeur à ressources contraintes, et augmenter l’alignement de l’organisation avec la stratégie d’entreprise, tant sur des aspects de rentabilité que sur la prise en compte de critères RSE (notamment les actions induites par le fait d’être des entreprises à mission). Côté Biotech, c’est une startup qui s’est rapidement structurée autour des OKR, à la fois pour manager ses collaborateurs et pour optimiser l’allocation de ses ressources.
Les ambitieux : les transformations structurelles et modèles d’agilité à grande échelle
Les modèles agiles sont, depuis plusieurs années, au cœur des transformations des organisations. Dans le contexte actuel, les organisations qui déploient des modèles agiles à grande échelle, voire celles qui ont mis en place une structure implémentant les principes de l’agilité (Spotify, équipes produit, holacratie, etc…), sont les plus à même d’atteindre les 4 objectifs cités plus haut simultanément.
Du côté de l’agilité à grande échelle, nous pourrons favoriser légèrement le Scrum@Scale, qui permet une flexibilité encore plus grande que le framework SAFe (en raison du rythme de « PI » trimestriel incompressible). SAFe offre en contrepartie une documentation et un historique plus riches, facilitant sa mise en œuvre et souvent plus adapté à la culture des grandes organisations.
A noter que ces transformations sont de très grandes envergures et doivent être sécurisées via plusieurs facteurs clés (voir notre article sur la sécurisation d’une transformation de l’organisation). Il est donc recommandé de s’y engager avec ambition et conscience de l’effort à fournir sur la durée.
Exemple : dans le secteur bancaire, de grandes entreprises historiques ont mis en place des modèles agiles à grande échelle, combinées à des structures inspirées de Spotify et d’équipes produits. Cela leur a permis de réajuster trimestriellement leurs priorités et l’ensemble de leur delivery, en tenant compte à la fois de la valeur à apporter, de l’avancement des sujets versus les nouvelles opportunités, et de la réalité du contexte de l’entreprise (notamment sanitaire sur 2020).
En conclusion
La figure 3 ci-dessous résume le positionnement de ces modèles suivant les axes « réponse aux enjeux » et « effort de transformation »
Cette étude, parti pris de nos expériences et notre vision des modèles d’organisation, nous permet de mettre en perspectives 3 questions qui doivent guider l’entreprise dans son choix :
- Quels objectifs devons-nous atteindre ?
- Quelle ambition et quelle énergie avons-nous pour nous transformer ?
- Cherchons-nous à transformer localement ou globalement notre organisation ?
Répondre à ces questions vous permettra de déterminer quel(s) modèle(s), et quelle combinaison de modèles est la plus adaptée pour votre organisation, et vous permettra d’aller chercher de meilleures performances.
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