Le 29 octobre 2020, la France démarre un second confinement pour au moins 4 semaines. A ce moment-là, nous comprenons que le combat sera long, bien plus que nous l’imaginions. Il faut donc que nous apprenions à alterner les périodes de travail « normales », avec celles de confinement, en télétravail autant que possible.
Certaines entreprises sont naturellement équipées pour cela, notamment les entreprises les plus agiles et les pure players du digital. Mais pour les autres, l’affaire est plus complexe. Nous vous proposons, dans cet article, d’exposer quelques principes et pratiques, relativement simples à mettre en œuvre, qui vous permettront de maximiser la performance de votre organisation dans le contexte actuel.
1- Faire émerger la structure virtuelle
Les organisations basées principalement sur la collaboration en présentiel ont rarement un cadre de travail clair pour le fonctionnement à distance. Parfois même, la structure et les pratiques habituelles peuvent laisser penser qu’elles sont incompatibles avec le télétravail. La première chose à mettre en œuvre, et peut-être la plus évidente, est donc de se demander quelle doit être la structure de l’entreprise dans ce contexte. A priori, il n’est pas évident que rien ne changera, voire même il peut être intéressant de profiter de la situation pour faire bouger les lignes. Ceci doit être explicite pour tous les collaborateurs.
Une bonne pratique consiste à définir une charte de travail à distance. Quels sont les horaires, le cadre de télétravail, mais aussi les pauses, et les moments de vie de l’équipe. Tous ces éléments doivent être discutés afin d’apporter des réponses, communes à l’entreprise pour certaines, et spécifiques aux équipes pour d’autres.
En parallèle, vous pouvez avoir besoin de (re)clarifier l’organisation. Rappelez quelles sont les équipes (favorisez le delivery si possible, plutôt que l’organigramme), quels sont les objectifs, les membres, les expertises, et les modalités qui permettent de les contacter. Certaines entreprises vont même jusqu’à créer des open-space virtuels via les outils de réunions pour donner un sentiment fort d’appartenance et engager les collaborateurs.
Enfin, pour les plus grandes entreprises, il faudra sûrement déployer une gouvernance de proximité (ou ajuster la gouvernance existante). Les équipes auront forcément un peu plus de difficultés à se synchroniser entres elles. Il vous faut donc mettre en place des points de synchronisation inter équipes plus fréquents, pour pouvoir :
- Gagner en visibilité sur l’avancement global de l’entreprise
- Communiquer sur l’actualité et sur les changements de priorités
- Arbitrer rapidement lorsqu’un sujet dépasse le cadre d’autonomie d’une équipe
2- Agiliser le delivery
Certaines organisations basent leur modèle de delivery habituel sur deux hypothèses fortes : la prédictibilité et le contrôle. Dans notre monde, et en particulier dans le contexte actuel, ces deux hypothèses sont mises à mal, voire deviennent obsolètes. Il est donc capital de trouver des leviers pour rendre l’organisation plus résiliente, plus flexible, plus agile.
Pour que vous équipes gagnent en agilité, la première pratique, et aussi la plus simple, consiste à mettre en place un modèle itératif. Planifiez / pilotez / revoyez / ajustez votre travail à des moments fixes, sur des périodes fixes (inspirez-vous de Scrum® par exemple). Cela aura la valeur d’instaurer une routine rassurante pour tous les collaborateurs, et permettra à l’organisation de s’ajuster au grès des évolutions de la situation. Pour les ensembles d’équipes, combinez ces modèles avec une synchronisation régulière (voir notre point sur la gouvernance de proximité).
En complément, il est très utile de mettre en place une liste de livrables par équipe (ou backlog), et de prendre le temps de reprioriser son contenu régulièrement. Dans une période où le contexte comme la stratégie peuvent changer rapidement, il est capital de s’assurer que nous travaillons toujours sur ce qui compte le plus. Pour les grandes organisations, envisagez de mettre en place une gestion de portefeuille d’initiatives transverses pour compléter les backlogs de chaque équipe, et assurer un pilotage des dépendances.
Enfin, mettez en place un capacity management par équipe. Au début de chaque itération, en fonction de la situation, connaissez la capacité à faire de votre équipe et ajustez le volume de travail embarqué à la lumière de ces informations. Si les priorités des livrables changent souvent, il en est de même pour la capacité à faire des équipes. Pour des équipes avec plusieurs priorités, vous pourrez aussi utiliser le capacity management pour vous assurer que l’effort est réparti équitablement entre thématiques (veille, run, projets, etc…), ou entre les sujets transverses et les priorités propres à l’équipe.
3- Déployer un management de la confiance
Tous ces efforts et toutes ces pratiques ne peuvent exister sans le support et l’engagement fort du management et des leaders de l’organisation. Au-delà d’apporter un sponsorship dans la mise en place des principes et des pratiques ci-dessus, certaines organisations vont également devoir passer d’un management du contrôle à un management de la confiance, valorisant les comportements et les postures autonomes.
Pour que toutes ces pratiques fonctionnent correctement, commencez par reclarifier la stratégie de l’entreprise. Dans ce contexte, il est important de rappeler l’ambition et les objectifs globaux, afin de donner un cap et du sens au travail de tous les collaborateurs. En fonction de la culture et de la profondeur de l’entreprise, vous pourrez avoir à cascader ces objectifs ou à demander à vos équipes de s’aligner d’elles-mêmes (dans le cas d’organisations ayant mis en place un système d’Objectives & Key Results).
Au quotidien, essayez également de favoriser un engagement de résultats. S’il sera difficile de s’assurer qu’un collaborateur s’est connecté à 9h et est resté toute la journée devant son ordinateur à travailler, il est toujours possible de vérifier que le résultat est au rendez-vous. Faites confiance à vos collaborateurs, clarifiez les attentes, affichez les priorités, et diffusez les règles qui vous permettront de valider le résultat attendu.
Enfin, il vous faudra décentraliser la prise de décision autant que possible. La distanciation va créer des difficultés pour remonter rapidement l’information. Il faut compenser cela en laissant le meilleur niveau d’autonomie possible à chacun (au management et aux collaborateurs), et ne remonter que les sujets où il n’est pas possible d’arbitrer localement. Pour les plus grandes entreprises, cela vous aidera à clarifier le périmètre de la gouvernance de proximité.
Conclusion : Gardez ces pratiques sur le long terme
Faire émerger la structure virtuelle, agiliser le delivery, et manager avec transparence aideront votre organisation à traverser cette période difficile, surtout si votre organisation n’y était pas spécialement préparée.
N’hésitez pas à garder les pratiques que vous aurez mis en place, car elles vous seront utiles sur le moyen et long terme. En effet, en plus de pouvoir aborder de potentiels reconfinements (si nous devions en avoir pour 3 ans, nous devons nous préparer à plusieurs périodes comme celle-ci), vous inscrirez votre organisation dans une dynamique aux multiples bénéfices :
- Vos équipes gagneront en productivité et en flexibilité en continu,
- Votre organisation se sera dotée de plusieurs pratiques reconnues sur le marché,
- Vous aurez une organisation performante en physique et à distance (et pourrez envisager de repenser vos frais de bureaux),
- Vous serez reconnu comme un employeur attractif et soucieux de ses employés, à une période où une nouvelle génération arrive sur le marché du travail
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