Pour mieux répondre aux enjeux de notre temps et aux demandes de leurs utilisateurs, de plus en plus d’entreprises et d’administrations se transforment. Cette tendance semble même s’accélérer au regard des événements récents (voir notre article sur le besoin de changer le rapport entre la flexibilité et la productivité des organisations).
Si prendre la décision de se transformer constitue un premier pas important, elle s’accompagne forcément de nombreuses questions quant aux enjeux associés. Nous pouvons en classer la majorité en 3 catégories :
- Précision : Est-ce que la transformation nous permettra vraiment d’atteindre nos objectifs ? Est-ce que la nouvelle organisation répondra mieux aux enjeux de notre entreprise que l’ancien modèle ?
- Pérennité : Va-t-on arriver à transformer profondément et définitivement l’organisation ? Les collaborateurs vont-ils résister à la tentation des anciennes pratiques lorsque cela deviendra difficile ?
- Réalisme : La transformation existera-t-elle ailleurs que sur le papier ? L’organisation saura-t-elle vraiment évoluer ou est-ce que le résultat sera finalement peu différent de la situation actuelle ?
Chez Isopale, nos expériences nous ont apporté la conviction qu’il existe plusieurs éléments clés à considérer pour répondre à ces questions. Nous allons les détailler ici.
1- Gagner en précision : concevoir la fin et connaître ses moyens
Nous ne rappellerons jamais assez qu’une transformation est un moyen d’améliorer la performance, elle-même au service de la stratégie de l’entreprise et de ses clients. Sécuriser sa transformation passe donc en premier lieu par définir des objectifs clairs, et d’y associer des indicateurs qui permettront de mesurer l’atteinte de ces objectifs. Les OKR (Objectives & Key Results) peuvent être une source d’inspiration pour adresser ce point.
Une fois ces objectifs et cette ambition clarifiés, il faut savoir d’où l’on part. Le fameux « start where you are » prend tout son sens dans une transformation organisationnelle, et avoir une connaissance des processus et des outils existants permet de comprendre l’effort de transformation à entreprendre, et de clarifier un certain nombre de choix structurants.
Enfin, il faudra utiliser la bonne combinaison des modèles disponibles sur le marché, et les ajuster selon les spécificités et les contraintes de l’organisation. En particulier, il faut qu’un modèle vienne en réponse à un besoin de transformer un pilier de l’organisation, et non pas en élément d’entrée à imposer coûte que coûte.
2- Gagner en pérennité : Changer l’organisation en considérant l’humain
Une organisation, ce sont surtout les individus qui la composent. Le facteur humain doit être considéré avec la plus grande attention, car il joue deux rôles dans la transformation :
- Comme catalyseur ou frein de la transformation
- Comme ancre ou repoussoir de la cible
En second lieu, et c’est vrai pour les grandes comme les petites organisations, il est capital de se rappeler que la transformation doit s’ancrer profondément pour durer. Afin d’éviter l’effet « peinture de façade », le meilleur moyen est de s’appuyer sur des individus de l’organisation transformée. Les collaborateurs connaissent bien leur entreprise, ils ont un réseau et un auditoire qui leur permettra d’aller plus loin qu’une équipe de transformation seule.
Enfin, c’est au niveau des processus RH que cela se passe. Pour s’assurer que la transformation est une priorité, et qu’elle soit traitée comme un sujet cœur et non comme une annexe, il faut que les objectifs des collaborateurs et du management de l’organisation soient orientés, à minima dans le même sens que la transformation, au mieux comme éléments valorisant cette dernière.
3- Gagner en réalisme : Maîtriser le cadre et la mise en œuvre
Rien de plus décevant qu’une transformation uniquement théorique, qui n’aura jamais de réalité sur le terrain.
Pour bien engager une transformation, il faut obtenir le bon niveau de sponsorship, et communiquer sur ce dernier. Cela permet d’aligner l’ensemble du management intermédiaire, et rend l’équipe de transformation capable d’opérer, avec moins de freins. A savoir qu’il n’y a pas de transformation qui s’étende au-delà du périmètre du plus haut sponsor.
Ensuite, l’équipe de transformation. Se transformer prend du temps, et de l’énergie. Cette mission doit être la responsabilité d’une cellule dédiée, composée à la fois des expertises liées à la transformation, et des expertises liées aux spécificités de l’entreprise. Cela permet d’avoir la légitimité et la compétence nécessaire pour emmener l’organisation vers sa cible.
Enfin, il faut se convaincre que le plus court chemin de la transformation n’est pas connu à l’avance. Pour cela, il est plus efficace de modéliser et de déployer avec agilité. Concrètement, cela implique d’identifier des états intermédiaires pour l’organisation, et de reprioriser les actions de transformation régulièrement, à la lumière des résultats obtenus, de l’actualité, et des éléments rencontrés (opportunités comme menaces). Cela permet de maximiser le rapport énergie consentie / résultats obtenus, et d’éviter d’insister dans une direction qui, visiblement, n’est pas, ou plus la bonne.
Conclusion – connaître son niveau de préparation, ses forces et ses faiblesses
Lors de chacune de nos expériences, nous constatons que cette « checklist » n’est jamais totalement remplie. Cependant, les transformations se font, et nombreuses sont celles qui finissent couronnées de succès. Chez Isopale, nous préparons nos interventions en étudiant chacun de ces axes, et savons comment engager la meilleure transformation à la lumière de la situation chez nos clients.
Nous vous invitons à voir cet ensemble de principes comme un guide qui permettra de tailler la transformation sur-mesure. Profiter des accélérateurs, éviter les pièges, c’est comme cela que votre transformation se passera au mieux, que vous atteindrez vos meilleurs résultats, et la meilleure performance de votre organisation.
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